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　最近有一個(gè)精益管理咨詢改善項(xiàng)目,各方面進(jìn)行的都非常順利，但是有一項(xiàng)內(nèi)容，遇到了一點(diǎn)點(diǎn)的阻力，進(jìn)行不下去了。原因在于分析過(guò)后，提出了一個(gè)類似快速換模的改善手法，但是涉及到場(chǎng)地空間以及設(shè)備設(shè)施的較大改造，有人說(shuō)這絕對(duì)行不通，有人也表示出了畏難情緒。

　　這符合絕大多數(shù)公司現(xiàn)存的改善文化，對(duì)改善投入成本的過(guò)度在乎。

　　其實(shí)從精益原則的角度看，也就是豐田原則的第一條，管理決策以長(zhǎng)期目標(biāo)為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

　　不過(guò)，這并非要求我們?cè)谧龈纳祈?xiàng)目的時(shí)候，不考慮成本。而是說(shuō)對(duì)于項(xiàng)目的意義和目的性要更好的理解，而不是談到成本，我們就色變，但事實(shí)上，這似乎成為了一項(xiàng)魔咒。

　　我在之前跟同事交流的時(shí)候也會(huì)說(shuō)：繼續(xù)深入思考解決方案，一直到必須投入較大資金的時(shí)候才可以。

　　但是當(dāng)我們站在我們長(zhǎng)期目標(biāo)的角度看，這個(gè)問(wèn)題始終要去面對(duì)和解決，所以何不就此在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)就去解決掉呢？

　　我們?cè)诤醯氖浅杀荆€是客戶？哪一個(gè)才是我們真正做項(xiàng)目的原因。

　　記得有一本書(shū)上，寫(xiě)過(guò)一個(gè)豐田供應(yīng)商的故事，大概是如下的意思。

　　說(shuō)是有產(chǎn)品發(fā)生了質(zhì)量問(wèn)題，需要在某一個(gè)流程上進(jìn)行遏制，當(dāng)豐田的同事去供應(yīng)商的地方檢查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)在這個(gè)工位上依然僅僅是兩名員工在進(jìn)行遏制，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　豐田的同事當(dāng)時(shí)就表明，應(yīng)該至少在增加一名員工進(jìn)行遏制。

　　供應(yīng)商表示，如果那樣做，對(duì)產(chǎn)品的成本會(huì)大大增加。

　　豐田的同事表示，只有那樣做，你才會(huì)更加關(guān)心你的流程，你的客戶，因?yàn)槟愕某杀就度胩嗔恕?br />
　　對(duì)于透過(guò)遠(yuǎn)方的路來(lái)進(jìn)行改善，還有一個(gè)好處，即利用愿景型的課題，讓更多的同事可以去思考公司的未來(lái)發(fā)展，這也是豐田用來(lái)訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者宏觀思維方式之一。

　　我當(dāng)時(shí)對(duì)那名同事說(shuō)，如果未來(lái)一道兩年的產(chǎn)能需求增加，那以現(xiàn)在設(shè)定的改善目標(biāo)依然是無(wú)法完成的，那么何不對(duì)這個(gè)改善的目標(biāo)按照更高的要求設(shè)定呢？這樣可以更加系統(tǒng)性的思考運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的能力增長(zhǎng)，而非單一的個(gè)體。

　　若是你仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多工廠的廠房都是拼接的，一塊一塊的，其問(wèn)題就類似生一個(gè)小孩，就蓋一幢房子的現(xiàn)象。

　　對(duì)于遠(yuǎn)方的路，更多的人都是模糊的。既然如此，那么就應(yīng)該讓更多的人，清晰起來(lái)才是。