“生產過剩是最大的浪費”昭示了企業的一種長遠意識，“當前利潤”和“潛在利潤”（即獲取將來利潤的能力）到底哪個更重要？似乎應該明確地選擇后者。

　　因為忽視未來的代價是巨大的，就比如整個社會如果只重視當前利潤而疏于人事安排，在一代能工巧匠退休后，技術傳承就會面臨危機。道理雖然如此簡單，很多企業卻還是只能看到眼前的利潤。

　　事實上，在豐田公司內部，也存在著兩種經營陣容。一種是“自己好，讓下任總經理也好”，另一種則主張“在自己的任期內，只要利潤不下降就可以了”。

　　前者優先考慮潛在利潤，后者優先考慮當前利潤。由于實施精益生產，相比其他公司，豐田內部重視潛在利潤的經營者比較多。

　　通過對豐田、本田、日產三家汽車企業的財務資料進行分析，可以發現重視潛在利潤的價值所在。

　　2001～2006年，本田的毛利率比豐田和日產高出10%以上（豐田和日產差不多），總資產利潤率也高于豐田和日產，但因為庫存資產的周轉天數比豐田多10天，比日產多1周，其潛在利潤（現金流/庫存資產）值，反而大大低于豐田和日產

　　由于大庫存和批量生產的緣故，本田和其他企業一樣，交出了一份漂亮的當前利潤報表，但其資金利用率卻在下降。

　　這種通過犧牲資金周轉率來增加利潤的做法，在經濟持續增長的情況下是有效的，但到了經濟衰退期就經不起考驗了。

　　潛在利潤將利潤概念和生產時間概念有機地統一在一起。重視潛在利潤意味著企業在會計觀方面要具備一種復合思維：為了長遠目標，應該使庫存越少越好，而不是當前利潤越多越好。

　　上述三家汽車企業的財務資料證明：如果庫存資產的增加額超過了銷售額的總利潤，潛在利潤就會遭受損失。

　　由此，我們不難理解為什么豐田公司要在新世紀引進“大幅度改善”、“零不良”等突破極限的概念了。

　　諸如變革材料、聘任臨時工為正式工這樣的措施，效果可能并不會立刻在利潤上得到反映，但這是在積蓄潛在利潤。

　　一句話，精益生產不是一個簡單的生產方式，它是企業經營管理的一套理念和方法，需要公司高層、財務和相關部門有效地融合與協調，各生產部門間的相互支持與溝通，以一個整體來推進。

　　由于精益生產強調領導力的自上而下，只有管理者對精益生產的成本觀有深刻的理解，對潛在利潤充分重視，這一經典的生產方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。

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